企业国际化中的人力资源管理
范 星
资深人力资源管理专家，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司（Alcatel Shanghai Bell）人力资源部资源管理总监，阿尔卡特(Alcatel)亚太区全球绩效管理项目和全球招聘管理项目负责人。在人力资源规划、招聘、绩效管理与职业发展，尤其是全球人力资源体系构建等方面积累了丰富的经验，并具有较深的造诣。
彭剑锋
中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。长期深入企业提供咨询服务。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。彭剑锋教授先后被深圳华为公司、广东TCL 集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长，领导咨询团队起草《华为基本法》、《新奥企业纲领》、《白沙文化纲要》等。
张建国
资深人力资源管理专家，中华英才网总裁。曾任华为技术有限公司副总裁、人力资源总监。在华为工作十年之后赴美国麻省大学进修人力资源管理，回国后从事人力资源管理咨询工作，先后为三十多家大中型企业提供了人力资源管理咨询服务。著有《基于战略的薪酬体系设计》、《绩效管理体系设计》、《职业化进程设计》等一系列非常具有实用价值的专著。
企业国际化面临的瓶颈
张建国：伴随着我国加入WTO进程的逐步深入，国内企业的国际化发展已经提上议事日程。在企业国际化的过程中，种种人力资源管理问题逐渐凸显出来。国外的大型企业早在上世纪八九十年代即已进入中国，如今已经积累了相对丰富的经验。反观他们国际化的成功做法，对自己将来要走的路都会有所启发。今天我们以上海贝尔阿尔卡特公司作为背景，谈谈他们在国际化的进程中面临的人力资源管理问题以及他们的具体做法。
彭剑锋：目前，中国企业在迈向国际化的进程中，所遇到的最大的瓶颈之一就是人力资源的国际化问题，人力资源的国际化与国际化的人力资源不是简单地在把生意做到国外的同时，雇佣了几个外国人，或将人员派到国外去工作，而是在人力资源管理系统和管理机制上与国际接轨，使人力资源的管理机制、制度与系统具有国际竞争力。从这个层面上看，中国企业人力资源的国际化任重道远。
目前中国企业国际化的形态与模式主要有四种：第一种，以海尔为代表，直接在海外设厂生产自己的产品，以产品和品牌为先导切入国际化；第二种，以联想、TCL为代表，通过并购等资本运营手段进入国际化，运用资本杠杆收购一些国外的没落品牌或强势品牌在某个业务单元里面亏损的企业；第三种，以长虹、格兰仕、美的为代表，以代加工贴牌方式或借助海外的营销网络将产品卖到国际市场去；第四种，以华为、中集为代表，直接在海外建立营销体系，就是用我们本土的人才到海外去扩展生存空间，有人将其形象地比喻为“土狼向狮子的进攻”。
中国企业国际化道路的形态多种多样，但都面临一个共性的问题——人力资源问题。具体体现在几个方面：第一，国际化人才严重短缺。尤其是具有国际视野、熟悉国际市场环境、具有国际事务沟通与处理能力的人才严重短缺。第二，收购国外企业后，文化如何整合？像联想、TCL等都面临文化整合的瓶颈。过去外企以他们为母体整合中国企业，现在我们以中国企业为母体整合外企，而中国企业本身管理水平以及文化等都不像国外跨国公司那么强势，弱势文化如何整合强势文化？第三，中国企业缺少完善而科学的人力资源管理系统。企业要进行国际化，就必须构建一个国际化的人力资源管理平台和系统，现在中国企业自己在本土还没有成熟的人力资源管理体系，又如何统领全球人力资源？第四，中国企业人力资源战略管理能力短缺。国际化是依据企业的国际化战略进行的，背后应该有国际化的人力资源战略做支撑，而中国企业的国际化往往不是基于战略，而是基于企业家欲望层面上的追求，没有战略的国际化自然难以形成基于战略的国际化人力资源。
上海贝尔阿尔卡特的国际化之路
国际化人力资源管理的三大特色
张建国：上海贝尔阿尔卡特作为一家国际化的公司，在国际化道路中是怎样应对国际化人才短缺问题的？你们构建了什么样的人力资源管理平台？在人力资源管理机制与管理平台上有哪些独特的做法？
范星：上海贝尔公司1984年成立，在通讯行业一直是走得比较早的。是国内通信行业第一家合资企业，曾经获得全国十佳合资企业第一名，《财富》杂志中文版“最受赞赏企业”前十名。当时中方占60%的股份，比利时贝尔公司占 32%，比利时王国发展合作基金会占8%，管理体系相对是偏中方的。从2002年开始与阿尔卡特公司转股，成立上海贝尔阿尔卡特股份有限公司，阿尔卡特占50%加一股的股份，控了大股。因此，第二次转股合资后，管理体系和文化都在转轨。
上海贝尔阿尔卡特在整个阿尔卡特集团内部是较大的企业，员工有6000多人（不包括部分外包的派遣制员工），做人力资源管理的有60多人(分公司有些人力资源管理工作是由行政管理人员兼管的)。
我们的HR现在主要有三个业务模块：第一个是HR专业职能模块，比如说招聘、学习发展、薪酬与福利、组织发展等等，主要负责方案设计、政策制定、工具研发等工作。相关人员定位于人力资源领域的专家型人才。第二个模块叫Line HR。他们属于人力资源部的编制，派到一线，跟部门经理一起办公。他们的工作由人力资源部和业务部门双方共同考核。第三个模块叫HR Operation，就是把所有的HR操作性事务整合在一个平台上。比如办理入职手续、发工资等日常工作。
从国际化的角度来看，与其他企业相比，我们的人力资源管理有几个明显的特点：
第一，作为跨国公司，我们有国际派遣的职能，这在本土企业里不一定有。国际派遣职能主要是由实施国际化人才战略操作的部门来实施，它负责安排本土员工到各个国家去工作，还有接待各个国家到中国来工作的员工并协调他们在中国的工作。
张建国：你们负责国际派遣的部门具体主要做一些什么事情？
范星：这个部门是全球国际派遣网络在中国的一个点，其实全球派遣是一个全球的网络，它是整个集团内部的虚拟组织。主要有两块工作，一是为国际派遣的人提供日常的帮助。如办理各种手续，安置子女就读，协助搬家等。二是协调调入调出方，帮助派遣员工安排好工作。其实从国际化人才培养角度来说，这还是有一定难度的，首先欧洲的工作机会本来就不是很多，其他地区派人过去就会占用他们的工作机会，而且这个人过一段时间还要离开，他们接待这种派遣并不是为自己培养人，而是为对方培养人，于是难免会存在本位主义现象。这时就需要公司站在战略高度进行协调，要让接收方做好准备。我们HR从全球来说，并不一定所有的系统都完全服从于当地的老板，有时需要从公司层面考虑整体发展问题。所以，国际派遣部门为了整体发展的需要，有时还会跟当地的直线经理一起设计用来安置派遣人员的岗位，以便于他们可以切实得到锻炼和学习。
第二，我们有一个叫做OPR（Organization People Review）的系统，这个系统是保证公司长期人才的培养和储备的后备干部资源整合系统，也是跟国际化相关的。我们每年都会通过这个系统，对公司战略、组织结构和员工的现状做一次回顾和整理，在全球范围内制定人才发展和接班人计划。需要的人才定义出来后至少会有两个作用：首先，会发现组织在哪些地方是相对薄弱的，然后相应地调整和配置资源；其次，会发现组织未来需要什么样的资源，现在就可以提前进行培养。这是一个全球化的系统，该系统每年定义出的那些人员都可以为全球人力资源系统所用，他们在成长过程中会在全球流动。
彭剑锋：从我的理解来看，OPR系统是一个基于企业未来战略和业务发展需要而建立起的人才储备系统，人才要打提前量，不能临时抱佛脚，有了OPR系统，企业就建立了未来的人才需求标杆和人才蓄水池。
范星：对。第三个特色是，我们很多HR的体系也是全球化的，比如绩效管理体系、培训管理体系（如网上大学系统）。另外，招聘体系目前也正在进行国际化设计。具体到人来说，HR之间的工作轮换也比较多。我们全球分几个大区，大区之间都会共同商议全球的HR规划与方案。比如说澳大利亚的HR会分到泰国去工作，上海的HR也会被安排到其他国家去做。
张建国：绩效管理体系的国际化，是不是有一个全球信息系统，可以使一些绩效数据在全球进行统计、分析和汇报。
范星：这个系统的国际化首先体现在整体管理理念，就是说在我们阿尔卡特集团内部，设计的理念是要求与整个管理系统统一起来的。以前我们美国做一套，亚洲做一套，相互不一致，现在是统一的，这样大家就可以用同一个价值观来看待问题。
彭剑锋：绩效管理本身是一个企业战略目标落地的工具，绩效管理体系要服务于全球的国际化战略，它是从战略目标层层分解下来的，所以整个绩效体系和标准，一定是公司全球战略落地的统一工具。公司整体目标是统一的，考核的准则也必须是要统一的，这就是战略人力资源管理，只有基于战略层面，整个人力资源管理才能统一起来。这一点对国内企业也是很有启示的。第二就是基于企业未来战略和业务发展，应对国际化的需求，必须要有人才的储备，人才的蓄水池，并对他们进行开发与培训。阿尔卡特是通过OPR系统来分析现在的人才跟未来的差距是多少，然后不断地储备人才、培养人才，这很有前瞻性。第三是针对国际派遣职能设立专门的部门和人员去执行这项职能，这样人才流动就有了组织保障。第四，具有国际化的人力资源管理系统，这个系统从理念设计，到培训体系、绩效体系、招聘录用、知识共享等都在全球化的同一个平台上进行。
范星：体系设计的时候总部也非常关注国际化和本土化的结合，会请各个大区的代表沟通设计细节。比如我自己就参与了设计全球绩效体系和全球招聘体系，这也是充分考虑本土化的特点。
彭剑锋：系统一方面要有统一性，另一方面要做到体系的兼容性，大家共享的统一平台需要照顾到各个地区的不同特点，这是非常重要的。全球体系本身应当是在综合各个地区诉求的基础上做出来的，它的构建既有共性也有个性。
国际化人才的选择标准
张建国：上海贝尔阿尔卡特的国际化人才是怎样产生的？OPR系统是一个虚拟的管理系统还是有一个专门的部门在管理？是设在人力资源部吗？
范星：我们的国际化人才主要是利用OPR系统在全球范围内选拔出来的。从全球HR的管理体系来说，这个系统是一个全球的网络，功能设在每个国家人力资源部的组织发展部门里，但也是虚线汇报的。我们各地人力资源部起到的还是组织和协调作用，至于组织怎么发展还是与战略层和公司管理层相关性比较大。我们其实是在促进这个事情，管理好整个人才库和发展期望。但是具体的决策和人才需求的看法还是在管理层，这也是分层面的，从最高层落实到下面具体的研发人员。
张建国：公司所有员工都知道内部有一个OPR系统吗？
范星：这个是大家都知道的，但是有谁被纳入这个系统并不是谁都知道的。这个系统并不覆盖所有员工，主要是一些职业经理和专业人士，占员工总数不到10% 。
彭剑锋：实际上这就是核心人才梯队的建设，是有规划有步骤地进行的。
范星：这个系统是全球联网的，我们选出来的人全球都可以关注。比如，我们按产品线，每个事业部在中国选出一人，这在全球事业部总部都会知道，在总部领导出差过来时，就会和这个人谈一谈。
彭剑锋：这个人被选进去的标准是什么？
范星：各个层面是不一样的，我们最高有公司层面的高潜质人才，目标就是培养公司未来的领导人。当地和事业群内部层面，有一类人是现在他已经很重要了，但是可能发展潜力已经不大，但要离开公司你会很心痛的；另外，还有一类人是现在职位不高，但是很有潜力，值得培养的。对于现在很重要而潜力不大的人，评价标准会更关注于现在岗位的情况和现有的能力；对于职位不高但很有潜力的人，主要关注其未来发展的潜力和可培养性。
还有，人才的适用性在很多方面取决于理念和文化，因此，我们看重的是他国际化的思维方式和视野。
张建国：没有出过国的人能不能达到你们国际化思维和理念的要求呢？
范星：我们公司也有很多年纪比较大的员工，他们以前没有出过国，而且英语也不是很好，但他们现在也在逐渐走向国际化。所以，从选人来看，主要看他自身思维上是否愿意学习，是否愿意接受外来的新东西，是否愿意吸取他人之长，这一点很重要。当然，对于有潜质的年轻后备人才，我们也非常关注他们的英语水平，因为后备人才需要有具有较强的语言沟通能力，如果英语不好，他将来的发展会受到一定的阻碍。
彭剑锋：语言只是一个条件，但不是绝对条件。其实有的人连一句英语都不会，但是他可以在国际上收购企业、管理企业，可以把国际事务摆平，你能说他不是国际化人才吗？所以，真正的还是你刚才所说的，要有国际化的视野，国际化开放的思维，愿意接受新事物和新挑战。
张建国：人力资源在国际化当中，面对不同的国界，不同的文化，还是比较困难的一个问题。从企业来说，是如何获取国际化人才；从个人来说，是怎样成为国际化人才。很多人到国外去学习，本想只要学完回来就是国际化人才了，但是回国后却找不到工作，一些知名企业反而不用这些人。
彭剑锋：这也是对“海归派”认识的问题，我们公司也招过一些“海归派”，但是最后没有几个留下来的。我觉得这有几个方面的原因：全球网络化以后，知识已经没有国界，既使在中国也可以学到最新的知识。所以如果只是到海外接受知识教育，跟在国内学习差不了多少，并不意味着就能成为国际化人才。我认为，最重要的是要有在国外工作、生活的经历和能力，而在国外养成的文化习性、意识与视野以及解决问题的能力，是确定其是否适应国际化的生存环境，是否是国际化人才很重要的标志。
另外，还需要具有国际沟通能力，这个沟通不仅仅是语言的沟通，更重要的是对国际环境的理解力。
张建国：其实就是要有情感，要理解这个国家的文化，而不只是停留在表面上。
彭剑锋：一是要能沟通；第二要能理解；第三要能学习和适应；第四要有能力把国际事务搞定，就是国际事务的处理能力，能够解决问题。我觉得这是四个最基本的条件。
国际化人才的培训与开发
张建国：选拔出国际化人才后，阿尔卡特对他们都进行了怎样的培养与开发呢？
范星：阿尔卡特在全球有一个非常好的体系，叫做International Mobility。这是一个具有一定计划性的、基于网络的、全球化的系统。20世纪90年代的时候，北美发展比较快，当时有一个项目叫“Go America”，就是把全球很多优秀的员工派过去一起发展北美业务，同时也发展这些人。随着亚太这边的业务发展，阿尔卡特总部也非常有意识地设计一些项目让大家一起参与。比如说从去年开始，一方面我们每年都要制定一些国际轮岗计划，规定亚太区每年必须要派一定数量的管理人员及员工到欧洲或北美各国家去担任一定的职务。同样，每年阿尔卡特也会派一些其他国家的人参与到阿尔卡特在亚太的企业中，进行管理、技术、研发等各方面的工作。这不仅是有计划性的，而且被当作一个指标，纳入考核体系。比如说一个外籍员工到我们这边来，他的岗位事先都会设计好，然后我们给他安排相应的人为他做辅导，并且规定一定时间后要把他培养出来，这都是成体系的。
张建国：也就是说，一开始就有比较清楚的人力资源规划，包括战略、人员比例、时间安排等。
范星：是的。另外，从这两年开始阿尔卡特也非常注重准员工国际化的培养。比如说现在除了对自己员工的培养之外，对一些作为潜在员工的在校大学生也开始提前培养。我们在学校选一些优秀大学生送他们到欧洲实习，实习期一年左右，公司提供生活津贴。我们希望录用他之前，通过这种实习活动对他有更多的了解，也希望从中发现更好的员工。不过，最后他们来不来我们公司并没有强制性，其实这种出国实习是带有一定社会公益色彩的。
具体到上海贝尔阿尔卡特，我们在国际化人才培养方面主要有这样几点特色：
第一，创造国际协作的工作环境。人的学习大部分都是通过工作及与别人之间的沟通得来的。我们很多的项目都是在跟外籍同事的沟通和交流中进行的。自从转股合并以后，全球员工的相互交流非常多。去年我们5500多名员工，整个出国交流工作的就有3300人次。除了远程的交流（如到欧洲和美国等国家出差），互相之间的来往也很多，这也给大家非常多的国际化体验。我们会派一些人到国外工作。比如从我本人来说，2003年底，东南亚文莱那边有个全国移动网项目，缺一个人去做知识管理，后来我就通过选拔参加了这个项目，在那里工作了八个月。那个项目组是从全球抽调人员的，60多个人来自13个国家，是一个典型的国际化团队。
第二，建立国际化的工作流程和标准。我们管理的流程（包括内部的销售管理系统、绩效考核系统、研发系统等等）都用的是全球统一的系统，所有的界面以及输入都是英文的，输入和获取的信息也都是与全球同事共享的。从我们本土来看，这样的系统和游戏规则会引导员工的行为方式改变，迫使大家走国际化的道路。
第三，开展国际化的培训。我们的培训请的都是国际化的咨询公司，或者我们全球、亚太区统一设计课程来规范国际化的行为，就连对新员工以及一些基层经理的培训都是这样做的。当然在培训中，我们也考虑适应本土情况，加入自身的个性化内容。
彭剑锋：刚才谈了几个很重要的问题，一个企业要真正构建国际化的人力资源管理系统，首先必须要有国际化的人力资源战略思维，必须根据全球发展战略确立人力资源的战略与规划。企业迈向国际化的时候，人才方面一定要基于整体的全球发展战略打提前量，这一点对中国企业是很有启示的。因为中国企业往往是资本在先，人才在后。
其次，要想成为真正的国际化企业，组织内部就要构建一个能够适应国际化的工作环境，也就是国际化的人才生态。企业内部的沟通和交流就必须具有国际化的特点，最起码在语言方面要有国际化的特点。
另外，就是要有国际化的管理基础和管理平台，要有能与国际对接的系统和流程。华为的国际化之所以走得比较顺，某种程度上在于他一开始就请国外咨询公司帮着整合企业的组织与流程，引进国际化的规则体系。基础管理平台对接之后，在迈向国际化的时候，整个组织是基于全球化战略的人力资源管理平台，它是一体的，而不是两套系统在运行。国内大部分企业往往是两张皮，不能对接，不能形成一个完整统一的系统。
还有，就是要有国际化的知识交流分享系统。员工借助这个共享的知识管理体系可以便捷、顺畅地交流和沟通。
范星：这些都需要总部从战略层面去设计。从这个层面来说，转轨以后我们的人才被纳入到全球人才库中，特别是研发人员。我们总部有一个阿尔卡特的技术学院，每年都会做科研成果评比和知识共享，员工可以申请加入这个学院。学员有一定层级，比如说荣誉会员或教授级会员等。
彭剑锋：员工的培训和发展跟国际接轨了。包括刚才说的统一的教材，师资队伍的培养，课程的设计，这些是要先行的。企业的人才流动、工作轮换等，必须要有国际化的流程体系和机制，这样才有利于人才在全球范围内流动。
国际化中的人力资源总监
张建国：范先生在上海贝尔阿尔卡特有着近八年的工作经历，尤其是最近两三年经历了由内资主导向外资主导的转轨，请谈谈你自己国际化的经历和感受好吗？
范星：我觉得自己离国际化要求还差得很多，不过阿尔卡特给了我很多国际化的机会。以前我也参与过国际化的项目，转轨以后，对我个人来说有更多的机会可以参与到全球的项目里去，包括参加很多全球的会议，主持一些地区级项目的会议等，这迫使我不断地学习，不断地适应这种全球化的要求。
另外，我个人也参与了很多全球人力资源系统的设计和推广，除了在中国推广之外，还要负责亚太其他地区的推广，如东南亚，日本、澳大利亚和新西兰等地。全球化的系统在不同地区的推广也要适应不同地区的文化。比如我到国外去工作一段时间，这个团队对我来说是新的，整个工作环境是新的，那我就得努力去适应。这使我接触到了不同的文化，不同人的氛围，是我这两年收获比较大的。
张建国：这些年国际化工作中最深的感触是什么？
范星：我最深的感触就是中国人并不比外国人差。以前没有走出这一步的时候觉得外国人很高深，特别是看书本上的管理案例觉得他们都是非常先进、高高在上。但是当走进他们的环境和圈子，相比他们的发言，自己发表的意见也不比他们差，最多就是在语言上不能更好地表达自己的想法。外国人有很多东西值得我们学习，但是从思维和理念上，我们和他们并没有很大的差距。
国际化应注意的四个问题
国际化不拒绝本土化
张建国：上海贝尔阿尔卡特两年前从中国控股变成外资控股，国际化的现象越来越明显了。从人力资源管理及文化上来说，转轨前和转轨后有什么明显的差别？
范星：我们原先基本上是本土的公司，它的经营与管理都是以中方为主，具有较多的自主权。转轨以后，阿尔卡特总部国际化的制度需要在目前的企业里面贯彻实施，这是跟以前改变很大的地方。国际化的同时也要考虑本土化的特点，看国际化的制度与规范是不是能够适应本土企业的真正需求，如果不适应的话，反而会阻碍它的发展。我们不是一家新建的公司，有自己传统的东西，对这些东西还需要有选择地扬弃。特别是转轨初期，我们也在逐渐根据中国市场的需求、员工以及文化的特点对国际化的制度进行适当的调整。
彭剑锋：要搞国际化并不等于否定本土。中国企业到国外发展好像是国际化，如何根据当地的文化，当地人力资源的特点，采用不同的人力资源策略，不同的人力资源管理方式，这就是一个本土化的问题。国际企业到中国来，如何适应中国企业的特点，也涉及国际企业的本土化。
范星：其实外籍员工也有适应国际化的问题，到中国以后我们也专门帮助他们设计适应中国文化的课程。
国际化应淡化民族性
张建国：对于很多企业来说国际化中的文化是最敏感的，而且也是最难融合的。上海贝尔阿尔卡特在文化建设上有一个非常有特色的地方——党委，那你们党委会和经营班子以及董事会是什么关系呢？
范星：我自己也在党组织里面担任一定的职务，我们这两块结合得还是比较融洽的。
彭剑锋：在东风日产也设党委，而且还专门提出要发挥党组织在企业经营中的作用。
范星：我们的党委其实也是比较有外资特色的。比如，所有的党员活动都是业余时间进行。但是我们要求党员在工作中要起表率作用，这对外方来说也是共赢的。
彭剑锋：这反而增加了党员的凝聚力和责任感，先进性也就显现出来了。
范星：公司党委采取了双向兼职的方式，即由董事长兼任党委书记，为党委参与并贴近行政工作创造了良好的条件；副书记兼任公司监事，可以参加董事会，在与外方交流时，可以监事的身份发表意见；通过党代会选举，公司的一些关键岗位的领导成为党委委员，尤其是人力资源部负责人参加党委会，为党委参与干部的选拔和考核创造了条件；在选拔基层党组织领导时，尽可能地考虑由一定行政领导职务的党员同志兼任，这样就使党的工作更加贴近经济工作。
张建国：能否举一个关于企业文化方面的小例子？
范星：我们对国外文化环境的融入很快。就是因为我们平时的工作环境里都有很多外籍员工一起工作，时间长了心理很自然就可以融合进去，到了国外也就很容易喜欢当地的文化背景和习惯，并愿意和当地的人交朋友。这不仅仅是工作上的国际化，也包括生活方式的国际化。
张建国：包括思维方式也很重要。比如说中国企业在本土发展的时候，面对外企，往往会用民族责任感来激励员工。
范星：中国企业国际化以后，它的员工就会来自五湖四海的各个国家，可能会是美国人、法国人、印度人等等，那时如果再强调民族性，就不妥当了。比如像联想、TCL走向国际化的进程中，在这方面我感觉需要注意，可能要淡化中国民族企业的概念。
彭剑锋：这恐怕是将来中国企业国际化进程中最容易被忽视的一个问题。它的目标追求必须是国际化的，不能再出于狭隘的民族主义，这会阻碍它的发展。这次联想与IBM合并，很多报道说中国企业走向国际化，为中华民族争了光，这没有错，但如果企业仅仅这样宣传的话，就不能称其为国际化企业了。其实，文化是一种核心价值体系，国际化企业的文化要有包容性，它的整个核心价值体系首先是国际化的核心价值体系。企业创造的核心价值体系、确立的核心价值标准，是国际化的根本。因为对于来自不同国度，带着不同信仰和政治背景的人，只有靠企业的核心价值观而不是民族责任感，才能把他们凝聚在一起。
行业不同
国际化应区别对待
张建国：在国际化方面，各个企业有各自不同的做法，华为的做法是在研发上使用本土化的人才，在营销和服务上则是把自己的人派出去，在国外建立自己的营销网络。但是联想就不一样，并购IBM后，管理层他们就只派出了杨元庆，其他人都是本地化。形式不同，但现在各自做得看起来也没有出现大的问题。那么，到底在什么情况下适合把自己的人派到国外去，什么情况下适合使用当地的人，这里到底有什么规律？和行业特性是不是存在一定的关系呢？
范星：中国企业走出去的战略在国内也是刚刚开始，没有太多经验可以借鉴。我们可以看一看国外那些公司在20世纪八九十年代是如何进入发展中国家，如何进行国际化的。就像张总说的不同行业的做法也会不一样，在企业国际化的不同阶段也可能会不一样。像阿尔卡特在中国本土化已经很深入，外籍员工有递减的趋势，但在2002年转股合并的开始阶段，外籍员工派驻中国却逐渐增多了。
彭剑锋：我感觉，快速消费品、大众消费品行业一般都是用本土化的人才较多，但如果客户都是集团客户，一般用自己的人就会比较多。比如德国将大型机器卖到我们这里，技术人员和行销人员往往都是来自德国的，因为它直接面对的是大客户，需要提供服务价值。像华为的国际化模式也有它的道理，因为它所面对的也是大客户。在国外，大众消费品领域里的生产厂商和分销商分工已经非常明确了，中国企业必须借助于它的分销体系才能把产品卖到国外。派一些中国人到那里去卖大众消费品这样的东西是行不通的，必须通过像沃尔玛这样完善的流通体系和庞大的分销体系去卖，也就是必须用当地的营销网络和当地的人才才能实现国际化的进程。但是对于集团客户就不一样了，产品的高技术含量和高资本投入需要贴近客户，及时提供高质量的服务，而若委托代理体系来做，服务就很难跟得上。所以，华为一般都是高端客户，只有自己派人过去；而海尔这种卖家电的，把产品发给当地的代理渠道就行了。国外公司进入中国也都是这样运作的。
人才类型及文化背景不同
国际化进程不一
彭剑锋：一个是产品，还有一个就是人才结构，不同的人才，国际化的进程和速度是不一样的。比如管理人才、营销人才、研发人才、资本运作人才等不同类型人才国际化的速度和程度都会有所不同。营销队伍、营销体系的建立，需要根据不同产品、不同行业的特点，营销队伍的国际化也各不相同。现在全球统一来看，对研发人才的运用相对而言是国际化的，比如说微软在全球建立研究院，温州和江浙一带很多乡镇企业请的设计师都是意大利和日本的，他们不求人才所有，但求人才所用。另外，目前资本运作人才的国际化速度也是很快的，像公司上市，国内请的都是一些国外投资咨询公司。所以，资本运作人才、研发人才的国际化速度很快，这两类人才可能受文化的影响相对淡一些，因为技术和资本都是没有国界的。而管理是有国界的，尤其国际化之初一般还是用自己的人，像韩国、日本公司的高层人才都是自己的人，一般是不会放开的。但逐渐地会更多使用国际化的经营管理人才。
张建国：其实用人不开放往往会存在很多问题，像日本企业的天花板现象就比较严重，有很多在日企的优秀中国员工都面临职业的天花板，纷纷选择了离开，造成了不必要的人才流失。台湾的企业也存在明显的层级问题，台湾和大陆的管理人员地位区别非常明显。这些好像也反映出对企业国际化的理解，东西方文化本质上的一些不同。
彭剑锋：社会文化对于企业国际化也存在一定的约束，从经营管理人员的任用来看，美国是比较开放的，其次是欧洲的国家。欧美文化相对包容性更强，因为美国毕竟是移民文化，很自信，文化不自信也不敢开放。再往下走就是日本，现在日本企业虽然在全球也做得很大，但高层相对是不开放的，极少有中国人可以进入高层。韩国经济现在出现上升的趋势，而在管理人才任用上基本也是控制型、不开放的。从骨子里看，东方文化还是相对封闭的，体现在企业经营管理上也是相对封闭的，其实关键还是缺乏文化自信。
范星：这也跟公司的理念有关系，如果定位自己是一个日本公司，它从理念上就没有把自己看成可以海纳百川的国际化公司。任正非说，以后华为的董事会里肯定会有西方人，我们阿尔卡特的老总也在说，阿尔卡特总部董事会里也一定会有中国人，因为他们要做的都是国际化公司。
张建国：由此看来，不同人才类型及文化背景也会影响国际化的进程。国际化的影响因素是各种各样的，企业还是需要根据各自的实际情况实施不同的国际化策略。
后记
上海贝尔阿尔卡特的国际人才派遣、OPR人才甄选储备与培养系统等做法，无疑促进了其国际化的进程，也带给我们很多有益的启示。然而，无论其做法多么有效，也仍然是适合于他们自身特点的做法，其他企业能否效仿，还要看自身的基础条件、所处的发展阶段以及行业特性等因素，毕竟路还是要靠自己走的。
资深人力资源管理专家，上海贝尔阿尔卡特股份有限公司（Alcatel Shanghai Bell）人力资源部资源管理总监，阿尔卡特(Alcatel)亚太区全球绩效管理项目和全球招聘管理项目负责人。在人力资源规划、招聘、绩效管理与职业发展，尤其是全球人力资源体系构建等方面积累了丰富的经验，并具有较深的造诣。
彭剑锋
中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国企业联合会管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。长期深入企业提供咨询服务。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。彭剑锋教授先后被深圳华为公司、广东TCL 集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长，领导咨询团队起草《华为基本法》、《新奥企业纲领》、《白沙文化纲要》等。
张建国
资深人力资源管理专家，中华英才网总裁。曾任华为技术有限公司副总裁、人力资源总监。在华为工作十年之后赴美国麻省大学进修人力资源管理，回国后从事人力资源管理咨询工作，先后为三十多家大中型企业提供了人力资源管理咨询服务。著有《基于战略的薪酬体系设计》、《绩效管理体系设计》、《职业化进程设计》等一系列非常具有实用价值的专著。
企业国际化面临的瓶颈
张建国：伴随着我国加入WTO进程的逐步深入，国内企业的国际化发展已经提上议事日程。在企业国际化的过程中，种种人力资源管理问题逐渐凸显出来。国外的大型企业早在上世纪八九十年代即已进入中国，如今已经积累了相对丰富的经验。反观他们国际化的成功做法，对自己将来要走的路都会有所启发。今天我们以上海贝尔阿尔卡特公司作为背景，谈谈他们在国际化的进程中面临的人力资源管理问题以及他们的具体做法。
彭剑锋：目前，中国企业在迈向国际化的进程中，所遇到的最大的瓶颈之一就是人力资源的国际化问题，人力资源的国际化与国际化的人力资源不是简单地在把生意做到国外的同时，雇佣了几个外国人，或将人员派到国外去工作，而是在人力资源管理系统和管理机制上与国际接轨，使人力资源的管理机制、制度与系统具有国际竞争力。从这个层面上看，中国企业人力资源的国际化任重道远。
目前中国企业国际化的形态与模式主要有四种：第一种，以海尔为代表，直接在海外设厂生产自己的产品，以产品和品牌为先导切入国际化；第二种，以联想、TCL为代表，通过并购等资本运营手段进入国际化，运用资本杠杆收购一些国外的没落品牌或强势品牌在某个业务单元里面亏损的企业；第三种，以长虹、格兰仕、美的为代表，以代加工贴牌方式或借助海外的营销网络将产品卖到国际市场去；第四种，以华为、中集为代表，直接在海外建立营销体系，就是用我们本土的人才到海外去扩展生存空间，有人将其形象地比喻为“土狼向狮子的进攻”。
中国企业国际化道路的形态多种多样，但都面临一个共性的问题——人力资源问题。具体体现在几个方面：第一，国际化人才严重短缺。尤其是具有国际视野、熟悉国际市场环境、具有国际事务沟通与处理能力的人才严重短缺。第二，收购国外企业后，文化如何整合？像联想、TCL等都面临文化整合的瓶颈。过去外企以他们为母体整合中国企业，现在我们以中国企业为母体整合外企，而中国企业本身管理水平以及文化等都不像国外跨国公司那么强势，弱势文化如何整合强势文化？第三，中国企业缺少完善而科学的人力资源管理系统。企业要进行国际化，就必须构建一个国际化的人力资源管理平台和系统，现在中国企业自己在本土还没有成熟的人力资源管理体系，又如何统领全球人力资源？第四，中国企业人力资源战略管理能力短缺。国际化是依据企业的国际化战略进行的，背后应该有国际化的人力资源战略做支撑，而中国企业的国际化往往不是基于战略，而是基于企业家欲望层面上的追求，没有战略的国际化自然难以形成基于战略的国际化人力资源。
上海贝尔阿尔卡特的国际化之路
国际化人力资源管理的三大特色
张建国：上海贝尔阿尔卡特作为一家国际化的公司，在国际化道路中是怎样应对国际化人才短缺问题的？你们构建了什么样的人力资源管理平台？在人力资源管理机制与管理平台上有哪些独特的做法？
范星：上海贝尔公司1984年成立，在通讯行业一直是走得比较早的。是国内通信行业第一家合资企业，曾经获得全国十佳合资企业第一名，《财富》杂志中文版“最受赞赏企业”前十名。当时中方占60%的股份，比利时贝尔公司占 32%，比利时王国发展合作基金会占8%，管理体系相对是偏中方的。从2002年开始与阿尔卡特公司转股，成立上海贝尔阿尔卡特股份有限公司，阿尔卡特占50%加一股的股份，控了大股。因此，第二次转股合资后，管理体系和文化都在转轨。
上海贝尔阿尔卡特在整个阿尔卡特集团内部是较大的企业，员工有6000多人（不包括部分外包的派遣制员工），做人力资源管理的有60多人(分公司有些人力资源管理工作是由行政管理人员兼管的)。
我们的HR现在主要有三个业务模块：第一个是HR专业职能模块，比如说招聘、学习发展、薪酬与福利、组织发展等等，主要负责方案设计、政策制定、工具研发等工作。相关人员定位于人力资源领域的专家型人才。第二个模块叫Line HR。他们属于人力资源部的编制，派到一线，跟部门经理一起办公。他们的工作由人力资源部和业务部门双方共同考核。第三个模块叫HR Operation，就是把所有的HR操作性事务整合在一个平台上。比如办理入职手续、发工资等日常工作。
从国际化的角度来看，与其他企业相比，我们的人力资源管理有几个明显的特点：
第一，作为跨国公司，我们有国际派遣的职能，这在本土企业里不一定有。国际派遣职能主要是由实施国际化人才战略操作的部门来实施，它负责安排本土员工到各个国家去工作，还有接待各个国家到中国来工作的员工并协调他们在中国的工作。
张建国：你们负责国际派遣的部门具体主要做一些什么事情？
范星：这个部门是全球国际派遣网络在中国的一个点，其实全球派遣是一个全球的网络，它是整个集团内部的虚拟组织。主要有两块工作，一是为国际派遣的人提供日常的帮助。如办理各种手续，安置子女就读，协助搬家等。二是协调调入调出方，帮助派遣员工安排好工作。其实从国际化人才培养角度来说，这还是有一定难度的，首先欧洲的工作机会本来就不是很多，其他地区派人过去就会占用他们的工作机会，而且这个人过一段时间还要离开，他们接待这种派遣并不是为自己培养人，而是为对方培养人，于是难免会存在本位主义现象。这时就需要公司站在战略高度进行协调，要让接收方做好准备。我们HR从全球来说，并不一定所有的系统都完全服从于当地的老板，有时需要从公司层面考虑整体发展问题。所以，国际派遣部门为了整体发展的需要，有时还会跟当地的直线经理一起设计用来安置派遣人员的岗位，以便于他们可以切实得到锻炼和学习。
第二，我们有一个叫做OPR（Organization People Review）的系统，这个系统是保证公司长期人才的培养和储备的后备干部资源整合系统，也是跟国际化相关的。我们每年都会通过这个系统，对公司战略、组织结构和员工的现状做一次回顾和整理，在全球范围内制定人才发展和接班人计划。需要的人才定义出来后至少会有两个作用：首先，会发现组织在哪些地方是相对薄弱的，然后相应地调整和配置资源；其次，会发现组织未来需要什么样的资源，现在就可以提前进行培养。这是一个全球化的系统，该系统每年定义出的那些人员都可以为全球人力资源系统所用，他们在成长过程中会在全球流动。
彭剑锋：从我的理解来看，OPR系统是一个基于企业未来战略和业务发展需要而建立起的人才储备系统，人才要打提前量，不能临时抱佛脚，有了OPR系统，企业就建立了未来的人才需求标杆和人才蓄水池。
范星：对。第三个特色是，我们很多HR的体系也是全球化的，比如绩效管理体系、培训管理体系（如网上大学系统）。另外，招聘体系目前也正在进行国际化设计。具体到人来说，HR之间的工作轮换也比较多。我们全球分几个大区，大区之间都会共同商议全球的HR规划与方案。比如说澳大利亚的HR会分到泰国去工作，上海的HR也会被安排到其他国家去做。
张建国：绩效管理体系的国际化，是不是有一个全球信息系统，可以使一些绩效数据在全球进行统计、分析和汇报。
范星：这个系统的国际化首先体现在整体管理理念，就是说在我们阿尔卡特集团内部，设计的理念是要求与整个管理系统统一起来的。以前我们美国做一套，亚洲做一套，相互不一致，现在是统一的，这样大家就可以用同一个价值观来看待问题。
彭剑锋：绩效管理本身是一个企业战略目标落地的工具，绩效管理体系要服务于全球的国际化战略，它是从战略目标层层分解下来的，所以整个绩效体系和标准，一定是公司全球战略落地的统一工具。公司整体目标是统一的，考核的准则也必须是要统一的，这就是战略人力资源管理，只有基于战略层面，整个人力资源管理才能统一起来。这一点对国内企业也是很有启示的。第二就是基于企业未来战略和业务发展，应对国际化的需求，必须要有人才的储备，人才的蓄水池，并对他们进行开发与培训。阿尔卡特是通过OPR系统来分析现在的人才跟未来的差距是多少，然后不断地储备人才、培养人才，这很有前瞻性。第三是针对国际派遣职能设立专门的部门和人员去执行这项职能，这样人才流动就有了组织保障。第四，具有国际化的人力资源管理系统，这个系统从理念设计，到培训体系、绩效体系、招聘录用、知识共享等都在全球化的同一个平台上进行。
范星：体系设计的时候总部也非常关注国际化和本土化的结合，会请各个大区的代表沟通设计细节。比如我自己就参与了设计全球绩效体系和全球招聘体系，这也是充分考虑本土化的特点。
彭剑锋：系统一方面要有统一性，另一方面要做到体系的兼容性，大家共享的统一平台需要照顾到各个地区的不同特点，这是非常重要的。全球体系本身应当是在综合各个地区诉求的基础上做出来的，它的构建既有共性也有个性。
国际化人才的选择标准
张建国：上海贝尔阿尔卡特的国际化人才是怎样产生的？OPR系统是一个虚拟的管理系统还是有一个专门的部门在管理？是设在人力资源部吗？
范星：我们的国际化人才主要是利用OPR系统在全球范围内选拔出来的。从全球HR的管理体系来说，这个系统是一个全球的网络，功能设在每个国家人力资源部的组织发展部门里，但也是虚线汇报的。我们各地人力资源部起到的还是组织和协调作用，至于组织怎么发展还是与战略层和公司管理层相关性比较大。我们其实是在促进这个事情，管理好整个人才库和发展期望。但是具体的决策和人才需求的看法还是在管理层，这也是分层面的，从最高层落实到下面具体的研发人员。
张建国：公司所有员工都知道内部有一个OPR系统吗？
范星：这个是大家都知道的，但是有谁被纳入这个系统并不是谁都知道的。这个系统并不覆盖所有员工，主要是一些职业经理和专业人士，占员工总数不到10% 。
彭剑锋：实际上这就是核心人才梯队的建设，是有规划有步骤地进行的。
范星：这个系统是全球联网的，我们选出来的人全球都可以关注。比如，我们按产品线，每个事业部在中国选出一人，这在全球事业部总部都会知道，在总部领导出差过来时，就会和这个人谈一谈。
彭剑锋：这个人被选进去的标准是什么？
范星：各个层面是不一样的，我们最高有公司层面的高潜质人才，目标就是培养公司未来的领导人。当地和事业群内部层面，有一类人是现在他已经很重要了，但是可能发展潜力已经不大，但要离开公司你会很心痛的；另外，还有一类人是现在职位不高，但是很有潜力，值得培养的。对于现在很重要而潜力不大的人，评价标准会更关注于现在岗位的情况和现有的能力；对于职位不高但很有潜力的人，主要关注其未来发展的潜力和可培养性。
还有，人才的适用性在很多方面取决于理念和文化，因此，我们看重的是他国际化的思维方式和视野。
张建国：没有出过国的人能不能达到你们国际化思维和理念的要求呢？
范星：我们公司也有很多年纪比较大的员工，他们以前没有出过国，而且英语也不是很好，但他们现在也在逐渐走向国际化。所以，从选人来看，主要看他自身思维上是否愿意学习，是否愿意接受外来的新东西，是否愿意吸取他人之长，这一点很重要。当然，对于有潜质的年轻后备人才，我们也非常关注他们的英语水平，因为后备人才需要有具有较强的语言沟通能力，如果英语不好，他将来的发展会受到一定的阻碍。
彭剑锋：语言只是一个条件，但不是绝对条件。其实有的人连一句英语都不会，但是他可以在国际上收购企业、管理企业，可以把国际事务摆平，你能说他不是国际化人才吗？所以，真正的还是你刚才所说的，要有国际化的视野，国际化开放的思维，愿意接受新事物和新挑战。
张建国：人力资源在国际化当中，面对不同的国界，不同的文化，还是比较困难的一个问题。从企业来说，是如何获取国际化人才；从个人来说，是怎样成为国际化人才。很多人到国外去学习，本想只要学完回来就是国际化人才了，但是回国后却找不到工作，一些知名企业反而不用这些人。
彭剑锋：这也是对“海归派”认识的问题，我们公司也招过一些“海归派”，但是最后没有几个留下来的。我觉得这有几个方面的原因：全球网络化以后，知识已经没有国界，既使在中国也可以学到最新的知识。所以如果只是到海外接受知识教育，跟在国内学习差不了多少，并不意味着就能成为国际化人才。我认为，最重要的是要有在国外工作、生活的经历和能力，而在国外养成的文化习性、意识与视野以及解决问题的能力，是确定其是否适应国际化的生存环境，是否是国际化人才很重要的标志。
另外，还需要具有国际沟通能力，这个沟通不仅仅是语言的沟通，更重要的是对国际环境的理解力。
张建国：其实就是要有情感，要理解这个国家的文化，而不只是停留在表面上。
彭剑锋：一是要能沟通；第二要能理解；第三要能学习和适应；第四要有能力把国际事务搞定，就是国际事务的处理能力，能够解决问题。我觉得这是四个最基本的条件。
国际化人才的培训与开发
张建国：选拔出国际化人才后，阿尔卡特对他们都进行了怎样的培养与开发呢？
范星：阿尔卡特在全球有一个非常好的体系，叫做International Mobility。这是一个具有一定计划性的、基于网络的、全球化的系统。20世纪90年代的时候，北美发展比较快，当时有一个项目叫“Go America”，就是把全球很多优秀的员工派过去一起发展北美业务，同时也发展这些人。随着亚太这边的业务发展，阿尔卡特总部也非常有意识地设计一些项目让大家一起参与。比如说从去年开始，一方面我们每年都要制定一些国际轮岗计划，规定亚太区每年必须要派一定数量的管理人员及员工到欧洲或北美各国家去担任一定的职务。同样，每年阿尔卡特也会派一些其他国家的人参与到阿尔卡特在亚太的企业中，进行管理、技术、研发等各方面的工作。这不仅是有计划性的，而且被当作一个指标，纳入考核体系。比如说一个外籍员工到我们这边来，他的岗位事先都会设计好，然后我们给他安排相应的人为他做辅导，并且规定一定时间后要把他培养出来，这都是成体系的。
张建国：也就是说，一开始就有比较清楚的人力资源规划，包括战略、人员比例、时间安排等。
范星：是的。另外，从这两年开始阿尔卡特也非常注重准员工国际化的培养。比如说现在除了对自己员工的培养之外，对一些作为潜在员工的在校大学生也开始提前培养。我们在学校选一些优秀大学生送他们到欧洲实习，实习期一年左右，公司提供生活津贴。我们希望录用他之前，通过这种实习活动对他有更多的了解，也希望从中发现更好的员工。不过，最后他们来不来我们公司并没有强制性，其实这种出国实习是带有一定社会公益色彩的。
具体到上海贝尔阿尔卡特，我们在国际化人才培养方面主要有这样几点特色：
第一，创造国际协作的工作环境。人的学习大部分都是通过工作及与别人之间的沟通得来的。我们很多的项目都是在跟外籍同事的沟通和交流中进行的。自从转股合并以后，全球员工的相互交流非常多。去年我们5500多名员工，整个出国交流工作的就有3300人次。除了远程的交流（如到欧洲和美国等国家出差），互相之间的来往也很多，这也给大家非常多的国际化体验。我们会派一些人到国外工作。比如从我本人来说，2003年底，东南亚文莱那边有个全国移动网项目，缺一个人去做知识管理，后来我就通过选拔参加了这个项目，在那里工作了八个月。那个项目组是从全球抽调人员的，60多个人来自13个国家，是一个典型的国际化团队。
第二，建立国际化的工作流程和标准。我们管理的流程（包括内部的销售管理系统、绩效考核系统、研发系统等等）都用的是全球统一的系统，所有的界面以及输入都是英文的，输入和获取的信息也都是与全球同事共享的。从我们本土来看，这样的系统和游戏规则会引导员工的行为方式改变，迫使大家走国际化的道路。
第三，开展国际化的培训。我们的培训请的都是国际化的咨询公司，或者我们全球、亚太区统一设计课程来规范国际化的行为，就连对新员工以及一些基层经理的培训都是这样做的。当然在培训中，我们也考虑适应本土情况，加入自身的个性化内容。
彭剑锋：刚才谈了几个很重要的问题，一个企业要真正构建国际化的人力资源管理系统，首先必须要有国际化的人力资源战略思维，必须根据全球发展战略确立人力资源的战略与规划。企业迈向国际化的时候，人才方面一定要基于整体的全球发展战略打提前量，这一点对中国企业是很有启示的。因为中国企业往往是资本在先，人才在后。
其次，要想成为真正的国际化企业，组织内部就要构建一个能够适应国际化的工作环境，也就是国际化的人才生态。企业内部的沟通和交流就必须具有国际化的特点，最起码在语言方面要有国际化的特点。
另外，就是要有国际化的管理基础和管理平台，要有能与国际对接的系统和流程。华为的国际化之所以走得比较顺，某种程度上在于他一开始就请国外咨询公司帮着整合企业的组织与流程，引进国际化的规则体系。基础管理平台对接之后，在迈向国际化的时候，整个组织是基于全球化战略的人力资源管理平台，它是一体的，而不是两套系统在运行。国内大部分企业往往是两张皮，不能对接，不能形成一个完整统一的系统。
还有，就是要有国际化的知识交流分享系统。员工借助这个共享的知识管理体系可以便捷、顺畅地交流和沟通。
范星：这些都需要总部从战略层面去设计。从这个层面来说，转轨以后我们的人才被纳入到全球人才库中，特别是研发人员。我们总部有一个阿尔卡特的技术学院，每年都会做科研成果评比和知识共享，员工可以申请加入这个学院。学员有一定层级，比如说荣誉会员或教授级会员等。
彭剑锋：员工的培训和发展跟国际接轨了。包括刚才说的统一的教材，师资队伍的培养，课程的设计，这些是要先行的。企业的人才流动、工作轮换等，必须要有国际化的流程体系和机制，这样才有利于人才在全球范围内流动。
国际化中的人力资源总监
张建国：范先生在上海贝尔阿尔卡特有着近八年的工作经历，尤其是最近两三年经历了由内资主导向外资主导的转轨，请谈谈你自己国际化的经历和感受好吗？
范星：我觉得自己离国际化要求还差得很多，不过阿尔卡特给了我很多国际化的机会。以前我也参与过国际化的项目，转轨以后，对我个人来说有更多的机会可以参与到全球的项目里去，包括参加很多全球的会议，主持一些地区级项目的会议等，这迫使我不断地学习，不断地适应这种全球化的要求。
另外，我个人也参与了很多全球人力资源系统的设计和推广，除了在中国推广之外，还要负责亚太其他地区的推广，如东南亚，日本、澳大利亚和新西兰等地。全球化的系统在不同地区的推广也要适应不同地区的文化。比如我到国外去工作一段时间，这个团队对我来说是新的，整个工作环境是新的，那我就得努力去适应。这使我接触到了不同的文化，不同人的氛围，是我这两年收获比较大的。
张建国：这些年国际化工作中最深的感触是什么？
范星：我最深的感触就是中国人并不比外国人差。以前没有走出这一步的时候觉得外国人很高深，特别是看书本上的管理案例觉得他们都是非常先进、高高在上。但是当走进他们的环境和圈子，相比他们的发言，自己发表的意见也不比他们差，最多就是在语言上不能更好地表达自己的想法。外国人有很多东西值得我们学习，但是从思维和理念上，我们和他们并没有很大的差距。
国际化应注意的四个问题
国际化不拒绝本土化
张建国：上海贝尔阿尔卡特两年前从中国控股变成外资控股，国际化的现象越来越明显了。从人力资源管理及文化上来说，转轨前和转轨后有什么明显的差别？
范星：我们原先基本上是本土的公司，它的经营与管理都是以中方为主，具有较多的自主权。转轨以后，阿尔卡特总部国际化的制度需要在目前的企业里面贯彻实施，这是跟以前改变很大的地方。国际化的同时也要考虑本土化的特点，看国际化的制度与规范是不是能够适应本土企业的真正需求，如果不适应的话，反而会阻碍它的发展。我们不是一家新建的公司，有自己传统的东西，对这些东西还需要有选择地扬弃。特别是转轨初期，我们也在逐渐根据中国市场的需求、员工以及文化的特点对国际化的制度进行适当的调整。
彭剑锋：要搞国际化并不等于否定本土。中国企业到国外发展好像是国际化，如何根据当地的文化，当地人力资源的特点，采用不同的人力资源策略，不同的人力资源管理方式，这就是一个本土化的问题。国际企业到中国来，如何适应中国企业的特点，也涉及国际企业的本土化。
范星：其实外籍员工也有适应国际化的问题，到中国以后我们也专门帮助他们设计适应中国文化的课程。
国际化应淡化民族性
张建国：对于很多企业来说国际化中的文化是最敏感的，而且也是最难融合的。上海贝尔阿尔卡特在文化建设上有一个非常有特色的地方——党委，那你们党委会和经营班子以及董事会是什么关系呢？
范星：我自己也在党组织里面担任一定的职务，我们这两块结合得还是比较融洽的。
彭剑锋：在东风日产也设党委，而且还专门提出要发挥党组织在企业经营中的作用。
范星：我们的党委其实也是比较有外资特色的。比如，所有的党员活动都是业余时间进行。但是我们要求党员在工作中要起表率作用，这对外方来说也是共赢的。
彭剑锋：这反而增加了党员的凝聚力和责任感，先进性也就显现出来了。
范星：公司党委采取了双向兼职的方式，即由董事长兼任党委书记，为党委参与并贴近行政工作创造了良好的条件；副书记兼任公司监事，可以参加董事会，在与外方交流时，可以监事的身份发表意见；通过党代会选举，公司的一些关键岗位的领导成为党委委员，尤其是人力资源部负责人参加党委会，为党委参与干部的选拔和考核创造了条件；在选拔基层党组织领导时，尽可能地考虑由一定行政领导职务的党员同志兼任，这样就使党的工作更加贴近经济工作。
张建国：能否举一个关于企业文化方面的小例子？
范星：我们对国外文化环境的融入很快。就是因为我们平时的工作环境里都有很多外籍员工一起工作，时间长了心理很自然就可以融合进去，到了国外也就很容易喜欢当地的文化背景和习惯，并愿意和当地的人交朋友。这不仅仅是工作上的国际化，也包括生活方式的国际化。
张建国：包括思维方式也很重要。比如说中国企业在本土发展的时候，面对外企，往往会用民族责任感来激励员工。
范星：中国企业国际化以后，它的员工就会来自五湖四海的各个国家，可能会是美国人、法国人、印度人等等，那时如果再强调民族性，就不妥当了。比如像联想、TCL走向国际化的进程中，在这方面我感觉需要注意，可能要淡化中国民族企业的概念。
彭剑锋：这恐怕是将来中国企业国际化进程中最容易被忽视的一个问题。它的目标追求必须是国际化的，不能再出于狭隘的民族主义，这会阻碍它的发展。这次联想与IBM合并，很多报道说中国企业走向国际化，为中华民族争了光，这没有错，但如果企业仅仅这样宣传的话，就不能称其为国际化企业了。其实，文化是一种核心价值体系，国际化企业的文化要有包容性，它的整个核心价值体系首先是国际化的核心价值体系。企业创造的核心价值体系、确立的核心价值标准，是国际化的根本。因为对于来自不同国度，带着不同信仰和政治背景的人，只有靠企业的核心价值观而不是民族责任感，才能把他们凝聚在一起。
行业不同
国际化应区别对待
张建国：在国际化方面，各个企业有各自不同的做法，华为的做法是在研发上使用本土化的人才，在营销和服务上则是把自己的人派出去，在国外建立自己的营销网络。但是联想就不一样，并购IBM后，管理层他们就只派出了杨元庆，其他人都是本地化。形式不同，但现在各自做得看起来也没有出现大的问题。那么，到底在什么情况下适合把自己的人派到国外去，什么情况下适合使用当地的人，这里到底有什么规律？和行业特性是不是存在一定的关系呢？
范星：中国企业走出去的战略在国内也是刚刚开始，没有太多经验可以借鉴。我们可以看一看国外那些公司在20世纪八九十年代是如何进入发展中国家，如何进行国际化的。就像张总说的不同行业的做法也会不一样，在企业国际化的不同阶段也可能会不一样。像阿尔卡特在中国本土化已经很深入，外籍员工有递减的趋势，但在2002年转股合并的开始阶段，外籍员工派驻中国却逐渐增多了。
彭剑锋：我感觉，快速消费品、大众消费品行业一般都是用本土化的人才较多，但如果客户都是集团客户，一般用自己的人就会比较多。比如德国将大型机器卖到我们这里，技术人员和行销人员往往都是来自德国的，因为它直接面对的是大客户，需要提供服务价值。像华为的国际化模式也有它的道理，因为它所面对的也是大客户。在国外，大众消费品领域里的生产厂商和分销商分工已经非常明确了，中国企业必须借助于它的分销体系才能把产品卖到国外。派一些中国人到那里去卖大众消费品这样的东西是行不通的，必须通过像沃尔玛这样完善的流通体系和庞大的分销体系去卖，也就是必须用当地的营销网络和当地的人才才能实现国际化的进程。但是对于集团客户就不一样了，产品的高技术含量和高资本投入需要贴近客户，及时提供高质量的服务，而若委托代理体系来做，服务就很难跟得上。所以，华为一般都是高端客户，只有自己派人过去；而海尔这种卖家电的，把产品发给当地的代理渠道就行了。国外公司进入中国也都是这样运作的。
人才类型及文化背景不同
国际化进程不一
彭剑锋：一个是产品，还有一个就是人才结构，不同的人才，国际化的进程和速度是不一样的。比如管理人才、营销人才、研发人才、资本运作人才等不同类型人才国际化的速度和程度都会有所不同。营销队伍、营销体系的建立，需要根据不同产品、不同行业的特点，营销队伍的国际化也各不相同。现在全球统一来看，对研发人才的运用相对而言是国际化的，比如说微软在全球建立研究院，温州和江浙一带很多乡镇企业请的设计师都是意大利和日本的，他们不求人才所有，但求人才所用。另外，目前资本运作人才的国际化速度也是很快的，像公司上市，国内请的都是一些国外投资咨询公司。所以，资本运作人才、研发人才的国际化速度很快，这两类人才可能受文化的影响相对淡一些，因为技术和资本都是没有国界的。而管理是有国界的，尤其国际化之初一般还是用自己的人，像韩国、日本公司的高层人才都是自己的人，一般是不会放开的。但逐渐地会更多使用国际化的经营管理人才。
张建国：其实用人不开放往往会存在很多问题，像日本企业的天花板现象就比较严重，有很多在日企的优秀中国员工都面临职业的天花板，纷纷选择了离开，造成了不必要的人才流失。台湾的企业也存在明显的层级问题，台湾和大陆的管理人员地位区别非常明显。这些好像也反映出对企业国际化的理解，东西方文化本质上的一些不同。
彭剑锋：社会文化对于企业国际化也存在一定的约束，从经营管理人员的任用来看，美国是比较开放的，其次是欧洲的国家。欧美文化相对包容性更强，因为美国毕竟是移民文化，很自信，文化不自信也不敢开放。再往下走就是日本，现在日本企业虽然在全球也做得很大，但高层相对是不开放的，极少有中国人可以进入高层。韩国经济现在出现上升的趋势，而在管理人才任用上基本也是控制型、不开放的。从骨子里看，东方文化还是相对封闭的，体现在企业经营管理上也是相对封闭的，其实关键还是缺乏文化自信。
范星：这也跟公司的理念有关系，如果定位自己是一个日本公司，它从理念上就没有把自己看成可以海纳百川的国际化公司。任正非说，以后华为的董事会里肯定会有西方人，我们阿尔卡特的老总也在说，阿尔卡特总部董事会里也一定会有中国人，因为他们要做的都是国际化公司。
张建国：由此看来，不同人才类型及文化背景也会影响国际化的进程。国际化的影响因素是各种各样的，企业还是需要根据各自的实际情况实施不同的国际化策略。
后记
上海贝尔阿尔卡特的国际人才派遣、OPR人才甄选储备与培养系统等做法，无疑促进了其国际化的进程，也带给我们很多有益的启示。然而，无论其做法多么有效，也仍然是适合于他们自身特点的做法，其他企业能否效仿，还要看自身的基础条件、所处的发展阶段以及行业特性等因素，毕竟路还是要靠自己走的。